The will to power will return

Make no assumptions.

Bài viết bàn về nguy cơ "messy reasoning horizons" (các tầng lý luận lộn xộn) trong code khi sử dụng AI coding harnesses và LLMs, nơi những lớp lý luận sai lầm tích tụ dẫn đến quyết định thảm khốc. Tác giả chia sẻ trường hợp suýt sửa một vấn đề không tồn tại do đầu ra LLM không được xác thực, đồng thời đề xuất 5 biện pháp: không đưa ra giả định nào về ngữ cảnh lý luận, tác giả phải là người đầu tiên xem xét lại output của mình, ưu tiên các quy ước phần mềm mang tính xác định, tách biệt thử nghiệm khỏi sản xuất, và cấu trúc việc sử dụng LLM nhằm khám phá, tinh chỉnh thay vì đưa ra kết luận trực tiếp.

Lập trình viên nên đọc bài này để tránh rủi ro từ những quyết định sai lầm do messy reasoning—kết hợp sai lầm logic từ các tầng code—nên gây thiệt hại lớn hơn khi AI và LLM đưa ra kết luận không được kiểm chứng.

Fidji Simo steps down from OpenAI's no. 2 role

Fidji Simo, CEO phụ trách ứng dụng và là nhân viên cấp cao thứ hai của OpenAI, rời vị trí toàn thời gian do nghỉ dưỡng y tế kéo dài liên quan đến bệnh lý thần kinh miễn dịch tái phát, nhưng sẽ chuyển sang vai trò tư vấn bán thời gian. Việc Simo ra đi xảy ra vào thời điểm quan trọng khi OpenAI chuẩn bị IPO và cạnh tranh với Anthropic.

Bài này quan trọng vì nó cho thấy OpenAI đang đối mặt với những thay đổi cấp bách trong đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt khi chuẩn bị cho IPO và cạnh tranh với Anthropic, giúp bạn hiểu rõ hơn về xu hướng cạnh tranh công nghệ và cách các công ty lớn quản lý sự thay đổi trong thời kỳ phát triển nhanh chóng.

You get what you hire

Khi tuyển dụng, kỹ sư thường giải quyết vấn đề theo chuyên môn của họ—backend developer sẽ tập trung vào backend, frontend developer vào frontend. Bài viết minh họa qua hai ví dụ thực tế về dashboard logistics, cho thấy quyết định tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng kỹ thuật sản phẩm. Do đó, việc phân công đúng người phù hợp với yêu cầu là yếu tố quan trọng quyết định kết quả cuối cùng.

Lập trình viên nên đọc bài này để hiểu cách quyết định đội ngũ kỹ thuật sẽ quyết định hướng phát triển kỹ thuật của dự án, từ đó giúp họ có thể chọn người phù hợp nhất cho từng vấn đề để tối ưu hóa kết quả.

The Best Project Managers Aren’t the Loudest in the Room

Những quản lý dự án giỏi không phải người nói nhiều hay ồn ào nhất, mà là người tạo ra sự rõ ràng, giảm thiểu xung đột và hỗ trợ nhóm một cách âm thầm. Họ lắng nghe trước khi nói, đặt câu hỏi để hiểu chứ không phải thách thức, nhận biết ai đang mất tập trung và giữ bình tĩnh dưới áp lực. Công việc thực sự của họ thường vô hình như điều phối mọi người, thúc đẩy quyết định, cảnh báo rủi ro sớm và quản lý căng thẳng cùng kỳ vọng.

Lập trình viên nên đọc bài này để hiểu cách một quản lý dự án hiệu quả thực sự tác động đến hiệu suất nhóm thông qua sự lắng nghe, giải quyết vấn đề ẩn và xây dựng môi trường làm việc nhàn nhã, không phụ thuộc vào sự nổi tiếng hay tiếng nói nhiều.

Engineering Leaders Day-to-Day Activities

Engineering managers spend their days in a repeating cycle of six core activities: gathering information, sharing information, making decisions, influencing decisions, leading and setting direction, and planning. Much of this work is invisible compared to individual contributor output — it shows up in conversations, interventions, and coordination rather than shipped features. The post breaks down each activity in practical terms, explaining why information quality underpins all decisions, how influence matters more than authority as scope grows, and why planning is a continuous daily practice rather than a quarterly event. It also addresses the fulfillment gap many engineers feel when transitioning into management.

The social physics of conversation: Communication patterns matter

Alex Pentland's research at MIT's Human Dynamics Laboratory found that communication patterns — not content, intelligence, or talent — are the strongest predictors of group performance. Using wearable sensors on 2,500+ individuals, his team identified three key dynamics: energy (quality of exchanges), engagement (direct peer-to-peer communication vs. hub-and-spoke routing), and exploration (reaching outside the group). High-performing groups showed web-like conversation patterns where ideas flowed freely between all members, not just through a central figure. Practical implications include designing longer informal breaks, creating satellite spaces for side conversations, mixing seating arrangements, and allowing informal pre-meeting time — all of which improve 'idea flow' and collective intelligence without requiring extra budget or specialist facilitators.

Generated and suppressed demand.

Mô hình phục hồi của nhóm được mở rộng với hai khái niệm mới: "suppressed demand" (nhu cầu bị dồn nén khi nhóm ngừng đề xuất) và "generated demand" (lượng yêu cầu ồ ạt xuất hiện khi nhóm cải thiện). Thành công có thể vô tình tạo ra khối lượng công việc mới, khiến nhóm vẫn bị quá tải dù đã xử lý xong backlog. Giải pháp là lặp lại chu trình phục hồi đến khi mọi nhu cầu bị dồn nén được giải phóng.

Lập trình viên nên đọc bài này để hiểu cách quản lý hiệu quả những công việc ẩn giấu—đặc biệt là khi dự án tiến triển tốt nhưng vẫn bị "đắm chìm" bởi những yêu cầu mới sinh ra từ sự cải thiện, giúp tránh tình trạng "thắng nhưng vẫn bị lụt".